麦德龙北京草桥店（图片拍摄：界面新闻 赵晓娟）
界面新闻记者 | 赵晓娟
界面新闻编辑 | 牙韩翔
前山姆中国总裁文安德的身份又有了新变化。
4月27日，麦德龙中国宣布一项新的人事任命：自2026年4月27日起，文安德（Andrew Miles）出任麦德龙商业集团执行主席，许少川担任公司首席执行官（CEO），蔡天乐（Tino Zeiske）出任顾问。
此前的今年2月，文安德已以顾问身份入驻麦德龙，到现在出任麦德龙中国执行主席，让这家最早进入中国市场的外资仓储零售商，再次有了新的想象空间。
在今年2月麦德龙宣布文安德出任顾问一职时，曾在任命声明中提及，文安德多年效力于沃尔玛旗下山姆会员店，曾担任山姆中国区商品管理与供应链效率提升方面的核心管理职务。
他在任期间，深度参与并推动了山姆在高品质商品差异化策略、全球供应链本土化优化以及会员制精细化运营体系的建设，其工作对提升门店运营效率与增强会员黏性起到了关键作用。
这也意味着，文安德通过两个月已经完成角色升级，全面接手麦德龙核心管理工作。
作为供职山姆12年之久的高管，文安德在山姆期间完成了门店从8家到50多家的快速拓店，在会员体系升级与收费模式调整的过程中起到了关键作用，他的加入也成为麦德龙手中的一张王牌。
但这张王牌的真正价值，未必在于把麦德龙改造成另一个山姆。
对零售行业来说，山姆模式的价值是付费会员、大包装商品和高复购爆品，但更底层的能力是产品、供应链组织和会员运营。而麦德龙过去多年真正缺失的，也并不是某一种会员店形态，而是一条能够长期坚持的经营主线。
事实上，这并非麦德龙第一次试图引入外援。
2020年，麦德龙将沃尔玛前副总裁陈志宇请来担任副CEO，希望复制山姆的会员体系。然而四年过去，陈志宇已离职，山姆的个人会员模式未能真正融入麦德龙的体系中。可见，难题并不只是人选本身，而在于麦德龙始终没有理清楚一个问题，它的核心竞争力是什么，想要服务谁？
对比来看，山姆的答案相对明确，是中高收入家庭消费；而麦德龙的情况则有些复杂，它既有B端批发和餐饮客户的传统，又不断尝试向C端家庭消费靠拢。
因此，麦德龙想学习的或许并非山姆。对文安德而言，最重要的任务也不是把麦德龙改成山姆，而是判断麦德龙过去积累的B端资源、门店网络和供应链能力，如何盘活其现有的百家门店，并形成一套能够长期运行的商业模型。
麦德龙十里河店，商品基于会员和非会员有两个价格体系（图片拍摄：界面新闻 赵晓娟）
但这或许并不容易，因为在文安德到来前，麦德龙已经摸索了很久。
1996年进入中国时，麦德龙便实行严格的企业会员制度，仅对餐厅、酒店、工厂、零售商等B端客户开放，不向个人消费者发放会员卡。此后多年，麦德龙在B端与C端客户之间反复摇摆，到2013年，麦德龙尝试向个人会员开放，对个人会员不收取年费但设置非会员价格。
2020年，被物美集团收购控股权后，麦德龙再次转向C端付费会员模式，并于2021年首次推出199元年费的PLUS会员店。这一PLUS会员店在2022年时已经拓展至20多家，但在2024年随着陈志宇离职而停摆。随后，这一业态的门店还关闭了四五家。
2024年，界面新闻注意到，麦德龙北京草桥会员店再次向非会员的个人开放，价格以会员价和非会员价区分，会员制模式回到麦德龙2020年之前的时期。
这背后折射的并不是单一业态调整，而是麦德龙长期没有形成稳定的会员逻辑。
在这样的情况下，文安德被寄予希望的地方，不应该是复制山姆，而把山姆经验中真正可复制的部分提取出来。
事实上，山姆已经把家庭会员店构造成了一个高竞争壁垒的模型。无论是门店规模、会员心智，还是线上网络和商品差异化能力，麦德龙都很难在短期内照搬追赶。更现实的情况是，如果继续学习山姆的表面形态，只会让麦德龙陷入又一次战略摇摆和定位模糊。且对麦德龙来说，它拥有近百家门店，全都改造成大型会员制也不现实。
而山姆在自有品牌的孵化能力、供应商协同能力以及会员价值体验的优化等等，以及文安德在其中所发挥的作用，是麦德龙可以吸收的。
在这一基础上，麦德龙如何把自己原本的B端资源、已经有的百家门店网络和物美系本土资源重新组织起来，形成一套不同于山姆的会员零售逻辑，是它最有想象空间的地方。
因此，文安德能带来的最大改变，或许不是让麦德龙更像山姆，而是让麦德龙能够在越来越激烈的零售市场中，找到适合自己的道路。
从这一层面上看，面对背负着二十年来的战略摇摆和业绩落差的麦德龙，文安德的挑战不小。
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